案例简介
刚入职一家民营企业，公司约50人左右，主营产品为外贸出口LED灯。年初老板承诺今年要发奖金100W,今年的8月分支付40%，年底支付40%，次年有月份支付20%。由于8月份支付奖金的时候，员工都不满意，最终的结果导致我的上任离职。
现在我找各部门主管面谈，大家反馈的问题主要为：
1、工资高的奖金并不高；
2、主管打分有的部门松、有的部门紧；
3、后勤部门分数比其它部门还高；
4、老板大方，老板娘算得太细，拿点奖金，拿得也不开心。
案例分析
为了避免上次的问题，我现在出了个方案：评价部门价值系数，部门考核系数；评价岗位价值系数，考核个人绩效系数。100W先分到部门，再分到个人，部门考核计算方法=100W*部门价值*部门考核系数，个人考核计算方法：部门奖金*岗位价值*个人考核系数。结果发现发出去的资金不等于100W。
请问，奖金分配怎么样才能让员工拿的开心？
从这几个问题看来，贵公司的奖金有问题可以看出有以下几种情况：
一、在8月份支付奖金的时候并未与薪酬进行关联，导致工资高的奖金并不高；
二、因为奖金考核有的部门松有的部门紧，导致奖金分配有问题；
三、后勤部门分数比其他部门更高，证明你的奖金分配方案在“考核打分”这个环节中有可能是因为“打分项”设计不合理、打分标准不统一，最终导致后勤部门分数更高；
四、老板娘参与发放奖金，且算的过细，导致大家拿奖也不开心，也侧面证明奖金分配方案不公开透明也未曾从上到下进行贯穿。
那么现在案例中的这位出了方案，评价部门价值系数，部门考核系数；评价岗位价值系数，考核个人绩效系数。100W先分到部门，再分到个人，部门考核计算方法=100W*部门价值*部门考核系数，个人考核计算方法：部门奖金*岗位价值*个人考核系数。
这个算法是可以运用的，但是必须要有几个条件，就是每一个选项都要有逻辑性，就可以拿100万分解。
薪酬体系中，部门系数和岗位系数是部门价值、岗位价值的反应，表现在不同部门不同岗位整体薪酬高低不同。
绩效体系中，部门系数和岗位系数是考核结果评分的分值调整；一般来说绩效系数是有绩效考核分数而来，当然也可以直接由考核期末的绩效表现直接生产系数，挂钩方式很多。
绩效分数转化为系数大致有五种方法，最直接的就是“绩效考核系数=考核分数/100”。
再来看部门考核，这个要看是否在绩效设计阶段设计的部门考核表是否有逻辑性了。在绩效考评阶段根据预设标准获取绩效考核得分，一般公司级绩效考核得分主要与财务指标挂钩（销售收入、回款、净利润、净资产收益率等），也可以直接与单一重要财务指标挂钩直接确定公司经营系数。
比如说公司净利润目标是1亿，可以直接锁定经营系数为1，净利润完成1~1.5亿，公司经营系数为1.2，依次类推；部门的考核得分和员工的考核得分同样的道理获取；然后再转化为考核系数。
个人考核系数可以根据个人实际考核分数/100来定考核系数，但是这样会让很多人拿不全绩效工资或者拿奖金不公平，所以我们可以用几种方式解决。
这里先举一种（别的两种在文末） 按照正态分布的方式设置分段系数值，即根据实际考核分数分出A、B、C、D、E几个等级，赋以0-1.5的系数（根据等级做系数一般是上级领导确定，比如A等级系数为1.5,D等级就是0.7，一般这是要经过多次演算）。
另一种就是降低目标值（比如80），即员工考核系数=1 （实际考核分数-80）/80，这样就会使员工对于绩效工资抱有一种友善的态度，积极投入到工作中来，同时，也不会太多地提高人力成本。
那么现在我们来验算一下：
那么通过上面的运算，我们可以得出以下结论：
1、要经过逻辑关系的验算才可以保证你的100万奖金分配是正确的；
2、部门评估值必须是公平公正的，否则你的部门奖金必定也就出问题，这是逻辑关系里的前提；
3、某些情况下可能是需要人工调整，但这个调整建议通过系数来调整，否则会失去关联性，就是说失去了逻辑关联，你前面的分值评估就是白做；
4、个人绩效考核与薪酬是有关联的，或者说个人的奖金分配是与个人打分值有关联。
个人分值高你的奖金也肯定是高的，这方向就对了。
那么，我建议要做好以下几点：
1、最好事先设置规范的部门考核评估表，如若没有，那么考核期末只能是主观评价了，就是伪命题，所以考核评估要素也是要和部门负责人、领导共同确定，大家认可的评估要素，同时整个评估过程是大家参与的，也是认可的。
如若实在没有条件或者能力达到，也要约定部门的几个关键指标，最后进行评价得分。
2、某些岗位系数，比如研发中有些项目是比较难的情况下，可以根据一些因素设置项目难度系数用来调和各项目的难易程度，最终在考核期末确定各部门的绩效考核系数和岗位的考核系数；
3、考核系数其实一般情况下用于绩效工资的发放，也可与企业年度经营系数相关联来进行核算员工的年度绩效工资也就是奖金，为了让员工关注团队的效益，员工的绩效工资最好与部门的绩效系数挂钩；
员工年度奖金（绩效工资）=公司经营系数×部门考核系数×奖金发放基数/（年度绩效基数）×员工考核系数
看上图，咱们加入了公司经营系数，加入今年的盈利不错，实现了110%的盈利，那么经营系数是1.1，但是财务部的部门系数只有0.8，也就是说市场部或者别的部门的部门系数是比财务高的，那么在奖金总额不变的情况下，财务部拿到的奖金总额就比你分出来的已经加了部门系数的奖金分配额，这样就不会出现“贡献值高的部门拿奖金和贡献值低的部门一样”这样的情况。因为这些是可以通过部门系数来进行调节。
再次强调，如此一来部门评估（打分）的要素与打分是必须通过认可的！这个是基础也是最重要的。那么，某些时候为了避免年度绩效工资或者奖金超支，也可以引入奖金包的概念；比如一个部门有11人，那么经理的奖金系数与员工的也可以不一样岗位系数。
但是在这种情况，我们还要考虑以下几点：
一、解决因考核本身难易程度设置的不同所带来的影响。
企业在指标设置的时候，可以根据部门的工作难度与考核要求的程度，在考核指标后加设“完成难度”这一项因素，并赋予一定的权重，与考核的结果相乘，来进行结构分数的修正。
比如，某个员工的考核得分为80分，其指标完成的难度系数为1.2，则其最终得分为80×1.2=96分。也可以考虑将每一项目标指标都设置“难度系数”，通过最终的累加，得出员工最终的考核评估分数。这样调整完可以避免员工或部门为了提高考核成绩而故意压低考核指标达成难度的现象，并有利于促进员工不断改进工作，向高难度的目标挑战。
二、解决因部门经理对考核尺度的理解和把握不一致所带来的影响
由于各部门经理对考核尺度的理解和把握不一，导致造成的考核结果出现了非绩效的差异，因此我们建议用下述的方法在企业的层面予以修正，使员工对企业的贡献能真实的呈现。
方法一：从个人层面来看，每个员工的绩效考核分数都不可避免地会有过宽过严的趋向；但从整体来看，一个企业全部的开合分数必然呈现趋中态势（尤其在大型企业中）。因此在绩效分数的平衡中，可以引入公司和部门的绩效平均分概念，从而来有效避免过宽或过严的风险。
举个例子：
假定公司整体绩效基准分为A，员工绩效考核实际得分为B，该员工所在部门绩效考核平均分为C，则部门差异分即为D=C-A，根据部门差异调整员工绩效考核得分为B1=B-D，员工绩效考核系数可以相应的定为B2=B1/A。
通过这样的调整方法来假定部门绩效均维持在一致的水平上，使部门间绩效相近的员工考核得分接近，而部门内部则仍保持原来的业绩差异结构。
某员工甲，绩效考核得分为90分，部门考核平均分为80分，公司基准分（平均分）为75分，则该员工调整后得分为B1=B-D=B-（C-A）=90-（80-75）=85分。其绩效考核系数可确定为B2=B1/A=85/75=1.13；
与甲同部门的员工乙，绩效考核得分为80分，则调整后考核得分为：B1=80-（80-75）=75分，其绩效考核系数为B2=B1/A=75/75=1。
与甲不同部门的但业绩相近的员工丙，由于部门经理对考核标准把握比较严格，绩效考核得分为80分，其所在部门的平均分为70分，则调整后考核得分为：B1=80-（70-75）=85分，其绩效考核系数为B2=B1/A=85/75=1.13。
这样一来，因为不同的部门负责人打分的宽紧度不同而导致的结果不同可以进行调整了。
